Tathmini ya shughuli ya mtu mwingine mara nyingi ni ya busara, lakini bado kuna vigezo wazi ambavyo mtu anaweza kuelewa jinsi kazi ya meneja inavyofaa. Unajuaje jinsi bosi wako ana uwezo?
Maagizo
Hatua ya 1
Jaribu kuondoa hisia zisizohitajika. Ikiwa tunampenda mtu, mapungufu ya biashara yake yanaweza kuonekana kuwa yasiyo na maana, ambayo inamaanisha kuwa tathmini itakuwa sio sahihi. Kinyume chake, wakati mwingine inageuka kuwa bosi ambaye anajulikana kuwa mkorofi anatoa mchango mkubwa kwa ustawi wa kampuni.
Hatua ya 2
Achia ubaguzi. Inaaminika kuwa kuna mahitaji ya kufanikiwa kwa meneja mwandamizi - lazima awe na uzoefu, lakini sio zaidi ya miaka 50, awe na uhusiano wa biashara, na kadhalika. Walakini, vigezo vya jadi vya kutathmini mtu maalum haitoshi. Na kuwa na digrii katika uchumi hakuhakikishi kufanikiwa katika, tuseme, viatu vya rejareja.
Hatua ya 3
Tambua kiwango cha umahiri wako. Ikiwa wewe ni mkimbiaji wa mbele katika kampuni, labda hauna habari za kutosha juu ya jinsi bosi wako anachangia maendeleo ya kampuni. Tafuta vyanzo vya data. Hakika kuna ripoti za wazi juu ya kazi ya kampuni yako, na kwenye kumbukumbu za elektroniki za media kuna mahojiano ya maafisa wake wakuu.
Hatua ya 4
Mara tu unapopata habari unayohitaji, linganisha utendaji wa uchumi wa kampuni kabla na baada ya kuwasili kwa meneja wako. Kwa kweli, itakuwa wazo nzuri kulinganisha takwimu hizi na zile za washindani wako.
Hatua ya 5
Tathmini sababu ya kibinadamu. Ufanisi wa kazi ya mkuu pia ni hali katika timu, kiwango cha utokaji na uingiaji wa wafanyikazi waliohitimu. Kuhamasisha wafanyikazi ni changamoto nyingine kwa bosi anayethamini rasilimali watu.
Hatua ya 6
Leta data zote zilizopatikana kwenye meza moja, tathmini kazi ya bosi wako kwa kila moja ya alama (kwa mfano, "ujazo wa mauzo", "ukuaji wa mshahara wa wafanyikazi", "upanuzi wa wigo wa shughuli za kampuni" kwa kipindi cha kuripoti, nk), kulinganisha utendaji wake na wastani kwa mameneja wakuu wa tasnia hiyo. Kama matokeo, utapata picha wazi, ya kuaminika ya utendaji wa meneja wako.
